Zarządzanie po japońsku, czyli czego organizator wydarzeń może nauczyć się od Toyoty?

Historia zakładu Toyota Motor Corporation, założonego przez Sakichi Toyoda, sięga czasów przed II wojną światową, kiedy to powstały pierwsze prototypy i konstrukcje samochodów tej marki. Pierwsze Land Cruisery zjechały z linii produkcyjnej w latach 50., a Corolle – w latach 60. Od tamtej pory proces produkcji samochodów podlega nieustannemu usprawnianiu. Co ciekawe, proces udoskonalania – określany jako Toyota Production System – nie dotyczy wyłącznie elementów ściśle produkcyjnych, a całej filozofii prowadzenia działalności i postrzegania świata w ogóle. Podstawą system jest filozofia kaizen, której zasady omówiliśmy w jednym z wcześniejszych postów. W dzisiejszym poście opowiemy trochę więcej o przewadze ewolucyjnego podejścia do zmian i o tym, dlaczego kaizen może niekiedy “nie działać”.

Hoshin Kanri, czyli o zaletach ewolucji

Hoshin Kanri – kręgosłup kaizen – jest metodą nauczania w organizacji, a jej celem jest doprowadzenie do zwiększania jej konkurencyjności na rynku. Podejście do etapów zmian, choć opiera się na standardowym mechanizmie (analiza problemu—propozycja zmian—wdrożenie), nie bazuje na zmianach rewolucyjnych, a raczej na powolnej organicznej ewolucji. Takie podejście minimalizuje możliwość konfliktu podczas realizacji celów strategicznych, która wzrasta wraz z wielkością organizacji. Podejście to różni się od zachodnioeuropejskich “rewolucji” w wielu strategicznych aspektach, między innymi pod względem:

  • tempa zmian: stopniowa i stała zmiana małymi krokami versus duże gwałtowne zmiany na raz;
  • zaangażowania w projekt: wszystkich członków zespołu versus wyłącznie inicjatorów zmian;
  • inwestycji: zwykle niewielkie versus duże nakłady;
  • zorientowania: na ludzi versus na technikę;
  • skutku: trwałego i długookresowego versus intensywnego, lecz potencjalnie krótkotrwałego.

Zastosowanie metody kaizen umożliwia zaangażowanie wszystkich osób realizujących dany proces. Budowanie celów i wytyczanie zadań odbywa się zespołowo, dzięki czemu każdy uczestnik procesu jest zainteresowany rozwojem i sukcesem organizacji.

Dlaczego kaizen nie działa w mojej organizacji?

Kaizen jest doskonałym narzędziem służącym do systematycznego rozwiązywania problemów. Metoda wymusza niejako na członkach zespołu systemowe działanie: analizowanie przyczyn problemów, proponowanie udoskonaleń i ich sprawdzenie. Dzięki temu uzyskuje się doskonałe narzędzie do reagowania na zmiany — elastyczny i zaangażowany zespół. Jednak wdrożenie kaizen wymaga zaangażowania zarówno pracowników, jak i zarządu organizacji. Ważne jest, aby stworzyć odpowiednie warunki dla kształtowania się kultury pracy sprzyjającej innowacyjności i motywującej do pozytywnych zachowań.

Zastanów się więc, czy:

  • czy w pełni przekazałeś zespołowi, na czym polega istota działania w środowisku kaizen – niekiedy po prostu zawodzi sztuka komunikacji w zespole;
  • twoje oczekiwania dotyczące efektów nie są zbyt wygórowane – kaizen potrzebuje czasu, by stać się stałą częścią kultury organizacyjnej;
  • czy nie oczekujesz od współpracowników/uczestników wydarzeń zbyt spektakularnych propozycji – kaizen to metoda małych kroków;
  • czy nie wdrażasz zbyt wielu zmian na raz – kaizen nie lubi pośpiechu, może okazać się bowiem, że wprowadzane zmiany na pewnych poziomach ze sobą kolidują;
  • czy na pewno filozofia ta dotyczy całej organizacji, a nie tylko jej wąskich aspektów – kaizen działa doskonale pod warunkiem, że jest wprowadzany systemowo;
  • czy promujesz rozwiązania poprzez ich wdrożenie i nagrodzenie (nie tylko finansowe) ich autorów – aby filozofia kaizen stała się częścią twojej firmy, potrzebuje ona paliwa motywacyjnego;

***

Dla organizatorów wydarzeń przykład sukcesu Toyoty na przestrzeni dekad może być budujący. Na żywym organizmie prezentuje on bowiem, jak można dzięki ewolucyjnym działaniom konkurować w dynamicznie zmieniającym się środowisku, dzięki zaangażowaniu wszystkich interesariuszy procesu. Zaangażowanie to, począwszy od event menedżerów, poprzez szkoleniowców po uczestników wydarzeń, wymaga jednak otwarcia uszu i oczu na małe, ale ciągłe propozycje zmian.

 

Your browser is out of date. It has security vulnerabilities and may not display all features on this site and other sites.

Please update your browser using one of modern browsers (Google Chrome, Opera, Firefox, IE 10).

X