Historia zakładu Toyota Motor Corporation, założonego przez Sakichi Toyoda, sięga czasów przed II wojną światową, kiedy to powstały pierwsze prototypy i konstrukcje samochodów tej marki. Pierwsze Land Cruisery zjechały z linii produkcyjnej w latach 50., a Corolle – w latach 60. Od tamtej pory proces produkcji samochodów podlega nieustannemu usprawnianiu. Co ciekawe, proces udoskonalania – określany jako Toyota Production System – nie dotyczy wyłącznie elementów ściśle produkcyjnych, a całej filozofii prowadzenia działalności i postrzegania świata w ogóle. Podstawą system jest filozofia kaizen, której zasady omówiliśmy w jednym z wcześniejszych postów. W dzisiejszym poście opowiemy trochę więcej o przewadze ewolucyjnego podejścia do zmian i o tym, dlaczego kaizen może niekiedy “nie działać”.
Hoshin Kanri, czyli o zaletach ewolucji
Hoshin Kanri – kręgosłup kaizen – jest metodą nauczania w organizacji, a jej celem jest doprowadzenie do zwiększania jej konkurencyjności na rynku. Podejście do etapów zmian, choć opiera się na standardowym mechanizmie (analiza problemu—propozycja zmian—wdrożenie), nie bazuje na zmianach rewolucyjnych, a raczej na powolnej organicznej ewolucji. Takie podejście minimalizuje możliwość konfliktu podczas realizacji celów strategicznych, która wzrasta wraz z wielkością organizacji. Podejście to różni się od zachodnioeuropejskich “rewolucji” w wielu strategicznych aspektach, między innymi pod względem:
- tempa zmian: stopniowa i stała zmiana małymi krokami versus duże gwałtowne zmiany na raz;
- zaangażowania w projekt: wszystkich członków zespołu versus wyłącznie inicjatorów zmian;
- inwestycji: zwykle niewielkie versus duże nakłady;
- zorientowania: na ludzi versus na technikę;
- skutku: trwałego i długookresowego versus intensywnego, lecz potencjalnie krótkotrwałego.
Zastosowanie metody kaizen umożliwia zaangażowanie wszystkich osób realizujących dany proces. Budowanie celów i wytyczanie zadań odbywa się zespołowo, dzięki czemu każdy uczestnik procesu jest zainteresowany rozwojem i sukcesem organizacji.
Dlaczego kaizen nie działa w mojej organizacji?
Kaizen jest doskonałym narzędziem służącym do systematycznego rozwiązywania problemów. Metoda wymusza niejako na członkach zespołu systemowe działanie: analizowanie przyczyn problemów, proponowanie udoskonaleń i ich sprawdzenie. Dzięki temu uzyskuje się doskonałe narzędzie do reagowania na zmiany — elastyczny i zaangażowany zespół. Jednak wdrożenie kaizen wymaga zaangażowania zarówno pracowników, jak i zarządu organizacji. Ważne jest, aby stworzyć odpowiednie warunki dla kształtowania się kultury pracy sprzyjającej innowacyjności i motywującej do pozytywnych zachowań.
Zastanów się więc, czy:
- czy w pełni przekazałeś zespołowi, na czym polega istota działania w środowisku kaizen – niekiedy po prostu zawodzi sztuka komunikacji w zespole;
- twoje oczekiwania dotyczące efektów nie są zbyt wygórowane – kaizen potrzebuje czasu, by stać się stałą częścią kultury organizacyjnej;
- czy nie oczekujesz od współpracowników/uczestników wydarzeń zbyt spektakularnych propozycji – kaizen to metoda małych kroków;
- czy nie wdrażasz zbyt wielu zmian na raz – kaizen nie lubi pośpiechu, może okazać się bowiem, że wprowadzane zmiany na pewnych poziomach ze sobą kolidują;
- czy na pewno filozofia ta dotyczy całej organizacji, a nie tylko jej wąskich aspektów – kaizen działa doskonale pod warunkiem, że jest wprowadzany systemowo;
- czy promujesz rozwiązania poprzez ich wdrożenie i nagrodzenie (nie tylko finansowe) ich autorów – aby filozofia kaizen stała się częścią twojej firmy, potrzebuje ona paliwa motywacyjnego;
***
Dla organizatorów wydarzeń przykład sukcesu Toyoty na przestrzeni dekad może być budujący. Na żywym organizmie prezentuje on bowiem, jak można dzięki ewolucyjnym działaniom konkurować w dynamicznie zmieniającym się środowisku, dzięki zaangażowaniu wszystkich interesariuszy procesu. Zaangażowanie to, począwszy od event menedżerów, poprzez szkoleniowców po uczestników wydarzeń, wymaga jednak otwarcia uszu i oczu na małe, ale ciągłe propozycje zmian.